Трудности возрастают по мере приближения к цели. Но пусть каждый совершает свой путь подобно звездам спокойно, не торопясь, но беспрерывно стремясь к намеченной цели.
Иоганн Вольфганг Гёте
Смысл существования менеджмента заключается в достижении целей организации.
Обычно цели всей компании распадаются на цели департаментов и функций, а далее на цели команд и линейных специалистов.
Исходя из тезиса, что менеджмент обеспечивает достижение целей и результата, можно сделать вывод, что типовая «боль» менеджера любого звена звучит так: «Цели не достигаются». Или достигаются, но с сильным опозданием или серьезным превышением расходов.
С разными причинами и способами их устранения мы будем разбираться в этой статье.
Перед тем как начнем, важно подчеркнуть: в этом материале мы рассмотрим достижение сложных целей, оставив за скобками операционные/простые цели. Под сложными целями мы подразумеваем развитие в условиях неопределенности.
Если вы руководитель операционного подразделения, не спешите закрывать вкладку: часть советов актуальна для регулярно повторяющейся деятельности, которую обычно в компаниях называют «операционкой».
Итак, что может быть причиной недостижения целей? Вариантов множество.
Обычно цели всей компании распадаются на цели департаментов и функций, а далее на цели команд и линейных специалистов.
Исходя из тезиса, что менеджмент обеспечивает достижение целей и результата, можно сделать вывод, что типовая «боль» менеджера любого звена звучит так: «Цели не достигаются». Или достигаются, но с сильным опозданием или серьезным превышением расходов.
С разными причинами и способами их устранения мы будем разбираться в этой статье.
Перед тем как начнем, важно подчеркнуть: в этом материале мы рассмотрим достижение сложных целей, оставив за скобками операционные/простые цели. Под сложными целями мы подразумеваем развитие в условиях неопределенности.
Если вы руководитель операционного подразделения, не спешите закрывать вкладку: часть советов актуальна для регулярно повторяющейся деятельности, которую обычно в компаниях называют «операционкой».
Итак, что может быть причиной недостижения целей? Вариантов множество.
Причина 1. У людей нет мотивации или интереса к достижению результата
Сталкивались ли вы с тем, когда у вас или коллег «опускались руки»? И хотелось просто ничего не делать и, может, даже где-то спрятаться. Такое случается, когда наша мотивация падает.
Например: вы упорно работаете над какой-то задачей или проектом, а в итоге он оказывается или не нужен, или не оценен. Со временем, когда таких проектов становится больше, мы сами начинаем к ним относиться как к чему-то неважному/ненужному, и тогда наш мозг как бы говорит нам: «Зачем ты это делаешь? Не стоит на это тратить время!». Подобные задачи ставятся руководством и не увязываются со стратегией, а ставятся, потому что они так ощущают.
А еще приходится работать одновременно со множеством таких неприоритетных задач. Невозможно успеть за всеми «зайцами».
Задумайтесь: слово «приоритет» в английском и русском языках не имело множественного числа до 20 века!
Сталкивались ли вы с тем, когда у вас или коллег «опускались руки»? И хотелось просто ничего не делать и, может, даже где-то спрятаться. Такое случается, когда наша мотивация падает.
Например: вы упорно работаете над какой-то задачей или проектом, а в итоге он оказывается или не нужен, или не оценен. Со временем, когда таких проектов становится больше, мы сами начинаем к ним относиться как к чему-то неважному/ненужному, и тогда наш мозг как бы говорит нам: «Зачем ты это делаешь? Не стоит на это тратить время!». Подобные задачи ставятся руководством и не увязываются со стратегией, а ставятся, потому что они так ощущают.
А еще приходится работать одновременно со множеством таких неприоритетных задач. Невозможно успеть за всеми «зайцами».
Задумайтесь: слово «приоритет» в английском и русском языках не имело множественного числа до 20 века!
Причина 2. Цели измеряются необъективными показателями
Бывает иначе: есть цель, она понятна и даже мотивирует, но не ясно, как измерять: достигли мы ее или нет? Руководство «навешивает» показатели, которые по их мнению влияют на цель, но для вас очевидно, что эти критерии абсолютно не показывают прогресс по достижению цели.
Или, наоборот, вовсе оставляют цель без показателей. Этот вариант, кстати, лучше, так как в конструктивном диалоге вы можете предложить свой набор метрик, которыми можно измерить успех по цели и продвижение к ней.
Причина 3. Сроки затягиваются
Цитирую знакомого руководителя проектного офиса из большой телеком-тройки: “Не так страшны первые 90% проекта, как вторые 90%”.
Происходит недооценка сложности задач, или руководитель самостоятельно сокращает сроки наполовину после оценок специалистов. Снова цитата, но уже генерального директора финтеха: «Они же всегда перезакладываются в 3 раза, если в 2 раза срезать, то будет реалистично!»
Другая ситуация: мы чего-то ждем от другой команды или подрядчика. Дедлайны давно прошли, а на наши вопросы про новые сроки они отвечают что-то невнятное или вообще молчат.
Причина 4. Качество результата неудовлетворительное, много ошибок
Возможно, наша команда делает по-настоящему классный продукт, но клиенты не могут его использовать из-за большого количества дефектов или непродуманной структуры и логики. Становится обидно, ведь задумка продукта была действительно крутой, но результат не оправдал ожиданий: не доделали там, отвалилось тут, и в итоге клиент остался недоволен.
Причина 5. Отсутствие быстрой, своевременной, результативной обратной связи в процессе и после поставки ценности
Команда завершает отличный проект, показывает результаты клиенту, а он начинает: «Тут не то, это не так, тут я думал вообще по-другому». В итоге собирается целая «борода» правок, что хоть запускай новый проект по доработке продукта. То же самое чувство было в институте на начертательной геометрии, когда по вашему чертежу вносили правки маркером — аж сердце кровью обливается.
Причина 6. Люди не обладают нужными навыками или инструментами, а те, что предлагает компания, не позволяют сделать работу оперативно
Есть классная практика: познакомить создателей продукта или услуги с реальными клиентами, чтобы первые понимали, для кого они работают, и получали быструю качественную обратную связь. Но эта практика хороша, когда обе стороны говорят на одном языке. А теперь представьте себе сурового инженера, который поехал к клиенту-микробиологу. Как думаете, им есть о чем поговорить? И насколько успешной будет эта встреча?
Еще пример из жизни крупных компаний: у них всегда существует список инструментов, разрешенных специальным отделом, а все остальные запрещены априори.
Небольшая команда, которой позарез нужен новый более современный инструмент, никогда не пробьет эти ограничения, только если у них «в рукаве» нет влиятельного спонсора из команды топ-менеджеров, который на ручном приводе может организовать подобное исключение.
Причина 7. Не хватает ресурсов, за критичные ресурсы постоянно идет борьба
Частая ситуация: тестировщик или аналитик работают на несколько команд.
А недавно мне встретился «шаренный» владелец продукта, который пытался вести сразу три продукта. Знаете, было очень жалко его команды: они хотят сделать, как надо, и для этого им нужны ответы, а у него попросту на них нет времени.
Причина 8. Исполнители не пытаются управлять зависимостями, а мыслят узконаправленно
Однажды я услышал фразу от одного клиента: «Мои отдают задачу вендору и забывают». На мой вопрос: «Может, поинтересоваться, что там с задачкой, когда будет?» — он ответил: «Это же вендор, там у них темный лес, как сделают, так и предоставят». Таким образом, исполнители не получают гарантий выполнения работ к определенному времени и даже по его истечении сроки завершения работ не определены.
Причина 9. Разнонаправленные цели / конфликт приоритетов
Встречаются и такие ситуации, когда функциональный менеджер говорит, что надо «утилизировать ресурс разработки», в свою очередь у продуктовой команды цель — ускорить поставку? Обе цели хорошие, но достичь их одновременно невозможно. Либо мы не на 100% загружаем людей и получаем возможность «нащупать» предельную скорость нашей системы, или максимально загружаем всю команду и ползем со скоростью черепахи.
У разных подразделений могут быть свои KPI, и когда их интересы сталкиваются в списке задач команды или человека, которые помогают в достижении KPI, то начинается битва за важность и срочность. И тут работают скорее такие способы приоритизации, как «кто громче кричит, того и приоритет» или «у кого больше зарплата, того и приоритет», а не объективные экономические модели приоритизации с учетом ценности и сложности задач.
Причина 10. Расхождение разных членов команды в ключевых ценностях
Один считает, что надо делать быстро, а второй «топит» за качество. Кажется, оба правы, но когда во главе угла что-то одно, то сложно договориться и найти общее. Так и в команде, когда разные ценности, люди порой не видят возможности договориться и учесть желания обеих сторон.
Бывает иначе: есть цель, она понятна и даже мотивирует, но не ясно, как измерять: достигли мы ее или нет? Руководство «навешивает» показатели, которые по их мнению влияют на цель, но для вас очевидно, что эти критерии абсолютно не показывают прогресс по достижению цели.
Или, наоборот, вовсе оставляют цель без показателей. Этот вариант, кстати, лучше, так как в конструктивном диалоге вы можете предложить свой набор метрик, которыми можно измерить успех по цели и продвижение к ней.
Причина 3. Сроки затягиваются
Цитирую знакомого руководителя проектного офиса из большой телеком-тройки: “Не так страшны первые 90% проекта, как вторые 90%”.
Происходит недооценка сложности задач, или руководитель самостоятельно сокращает сроки наполовину после оценок специалистов. Снова цитата, но уже генерального директора финтеха: «Они же всегда перезакладываются в 3 раза, если в 2 раза срезать, то будет реалистично!»
Другая ситуация: мы чего-то ждем от другой команды или подрядчика. Дедлайны давно прошли, а на наши вопросы про новые сроки они отвечают что-то невнятное или вообще молчат.
Причина 4. Качество результата неудовлетворительное, много ошибок
Возможно, наша команда делает по-настоящему классный продукт, но клиенты не могут его использовать из-за большого количества дефектов или непродуманной структуры и логики. Становится обидно, ведь задумка продукта была действительно крутой, но результат не оправдал ожиданий: не доделали там, отвалилось тут, и в итоге клиент остался недоволен.
Причина 5. Отсутствие быстрой, своевременной, результативной обратной связи в процессе и после поставки ценности
Команда завершает отличный проект, показывает результаты клиенту, а он начинает: «Тут не то, это не так, тут я думал вообще по-другому». В итоге собирается целая «борода» правок, что хоть запускай новый проект по доработке продукта. То же самое чувство было в институте на начертательной геометрии, когда по вашему чертежу вносили правки маркером — аж сердце кровью обливается.
Причина 6. Люди не обладают нужными навыками или инструментами, а те, что предлагает компания, не позволяют сделать работу оперативно
Есть классная практика: познакомить создателей продукта или услуги с реальными клиентами, чтобы первые понимали, для кого они работают, и получали быструю качественную обратную связь. Но эта практика хороша, когда обе стороны говорят на одном языке. А теперь представьте себе сурового инженера, который поехал к клиенту-микробиологу. Как думаете, им есть о чем поговорить? И насколько успешной будет эта встреча?
Еще пример из жизни крупных компаний: у них всегда существует список инструментов, разрешенных специальным отделом, а все остальные запрещены априори.
Небольшая команда, которой позарез нужен новый более современный инструмент, никогда не пробьет эти ограничения, только если у них «в рукаве» нет влиятельного спонсора из команды топ-менеджеров, который на ручном приводе может организовать подобное исключение.
Причина 7. Не хватает ресурсов, за критичные ресурсы постоянно идет борьба
Частая ситуация: тестировщик или аналитик работают на несколько команд.
А недавно мне встретился «шаренный» владелец продукта, который пытался вести сразу три продукта. Знаете, было очень жалко его команды: они хотят сделать, как надо, и для этого им нужны ответы, а у него попросту на них нет времени.
Причина 8. Исполнители не пытаются управлять зависимостями, а мыслят узконаправленно
Однажды я услышал фразу от одного клиента: «Мои отдают задачу вендору и забывают». На мой вопрос: «Может, поинтересоваться, что там с задачкой, когда будет?» — он ответил: «Это же вендор, там у них темный лес, как сделают, так и предоставят». Таким образом, исполнители не получают гарантий выполнения работ к определенному времени и даже по его истечении сроки завершения работ не определены.
Причина 9. Разнонаправленные цели / конфликт приоритетов
Встречаются и такие ситуации, когда функциональный менеджер говорит, что надо «утилизировать ресурс разработки», в свою очередь у продуктовой команды цель — ускорить поставку? Обе цели хорошие, но достичь их одновременно невозможно. Либо мы не на 100% загружаем людей и получаем возможность «нащупать» предельную скорость нашей системы, или максимально загружаем всю команду и ползем со скоростью черепахи.
У разных подразделений могут быть свои KPI, и когда их интересы сталкиваются в списке задач команды или человека, которые помогают в достижении KPI, то начинается битва за важность и срочность. И тут работают скорее такие способы приоритизации, как «кто громче кричит, того и приоритет» или «у кого больше зарплата, того и приоритет», а не объективные экономические модели приоритизации с учетом ценности и сложности задач.
Причина 10. Расхождение разных членов команды в ключевых ценностях
Один считает, что надо делать быстро, а второй «топит» за качество. Кажется, оба правы, но когда во главе угла что-то одно, то сложно договориться и найти общее. Так и в команде, когда разные ценности, люди порой не видят возможности договориться и учесть желания обеих сторон.
Как можно иначе?
Большую часть этих проблем можно решить с помощью процесса адаптивного целеполагания и реализации стратегии - Цели и Ключевые результаты (Objective and Key Results, сокращенно OKR), который был изобретен в Intel и получил широкое распространение благодаря Google.
Давайте разбираться шаг за шагом:
Давайте разбираться шаг за шагом:
Давайте посмотрим, как описанное выше может быть реализовано в организации.
- В каждой компании есть топ-менеджмент, который задает стратегию. Обычно она выражена в целях. Верхнеуровневые цели часто бывают финансовыми или клиентскими. Например, войти в топ-3 на рынке, повысить долю рынка компании до 40%, стать первым выбором для клиентского сегмента Х. Вспомните, какие стратегические цели в вашей компании.
- Планировать достижение стратегической цели достаточно сложно, поэтому их дробят на годовые цели, которые проще достигать и отслеживать.
- Если есть цель, то у нее должны быть и критерии достижения, другими словами, метрики, по которым мы поймем, движемся ли мы к цели. Метрики могут отражать ценность для компании/клиента или наши действия. Более детально про разные типы метрик можно прочитать в статье Как выбрать правильные метрики для OKR: Output или Outcome.
- На следующем шаге собираем все идеи, которые приходят в головы сотрудникам и руководителям, и делаем связку с годовыми метриками стратегических целей. В этом случае повышается валидность идей и качество их проработки. Опять же по причине того, что они нацелены на улучшение определенных конкретных метрик.
- Прошу отдельно держать в голове, что если вы взяли какую-то идею в работу, то после «постановки ее на рынок» проверьте результат, как она отработала. Вы, наверное, удивитесь, узнав, как много компаний этого не делают. А в вашей организации проверяют эффекты от новых идей и крупных инициатив?
- И конечно, нелишним будет визуализировать жизненные процессы этих идей. Тогда у вас получится доска, возможно, такая же, как здесь.
- Разобравшись с уровнем стратегии, переходим к уровню тактики. Идеи сами себя не реализуют! На уровне тактики тоже сделаем визуализацию и соберем весь поток доставки ценности: от появления идеи до поставки ценности реальному клиенту. По этой доске будут двигаться не идеи или крупные проекты, а части проектов, с привязкой к бизнес-результату. Например, если на верхней доске находится прототип мобильного приложения, то здесь будут авторизация, остатки по счетам, переводы и подобное. Важно, чтобы сущности, описанные на доске, были понятны бизнесу. Также не забываем привязывать их к метрикам. По сути они отвечают на вопросы, как мы будем реализовывать идею, как мы хотим прирастить метрику и какую конкретно метрику.
- Именно на этом уровне у вас происходит, если происходит, полноценное исследование (Discovery). Тут же вы выкидываете или паркуете идеи, которые не прошли «конкурс красоты» (скоринг). И далее создаете очередь или бэклог, кому как удобнее, для этапа создания ценности (Delivery). На этом этапе карточки по доске двигаются достаточно быстро и существенно быстрее, чем на стратегической доске. Важно, что на основе этой доски управляют ожиданиями бизнеса. Пример можно посмотреть тут.
- Помните о том, что результат этого процесса «уходит наверх», где происходит сверка с изначальными критериями достижения годовых целей и анализ, как ваш проект на них повлиял.
- Благодаря такой системе до команды доходит только важная и нужная работа, влияющая на бизнес-показатели, при этом работа «в стол» сводится к нулю.
- Третий уровень — это уровень команд. Процесс может быть у каждой команды свой. Но если вы хотите более быстрой и качественной поставки результата, то посмотрите в сторону Agile-практик.
Мы с вами обсудили типовые сложности при достижении целей и соотнесли с тем, как они могут быть решены с помощью подхода Цели и Ключевые результаты (Objectives and Key Results, OKR), а самое главное — разобрались, что каждый из нас может сделать прямо сейчас, чтобы исправить ситуацию.
Приходите на курс Запуск OKR для развития команды, продукта и бизнеса, чтобы попробовать на практике современные методы целеполагания и достижения амбициозных результатов. На нем вы сможете составить план внедрения под свою компанию и узнаете про типовые «засады», чтобы избежать их в своем опыте.