Статьи про OKR

4 фундаментальные ошибки в продуктовых OKR

Перевод статьи Ноа Ганот 4 Fundamental Mistakes You Are Making With Product OKRs. Выполнен с согласия автора.

OKR (Objectives and Key Results, Цели и ключевые результаты – прим. пер.) – невероятный инструмент для продвижения бизнеса к успеху. Начать использовать OKR просто. А вот использовать их правильно – не всегда. Особенно продуктовые OKR, которые являются “уникальным видом”. Вот несколько общих ошибок, которых стоит избегать. OKRs (Objectives and Key Results) – полезный инструмент для постановки целей, согласованных между командами, и в течение последних лет используется не только в функциях, где все легко измерить (в продажах и маркетинге), но и стали очень популярными в продуктовых и технологических отделах. Когда стартап вырастает, наступает время когда совет директоров начинает впервые работать с OKR (или с любой другой методологией целеполагания). И хотя это кажется прямолинейной задачей, на самом деле для правильного использования OKR потребуется пройти по кривой обучения.

Здесь я собрала 4 фундаментальные ошибки, допускаемые компаниями при внедрении методологии OKR в продуктовых командах. И если у вас нет кого-то опытного, кто уже использовал OKR правильно на предыдущем месте работы, скорее всего, вы с этими ошибками столкнетесь. Чтобы помочь вам начать или улучшить ваше текущее внедрение OKR, я и написала это небольшое руководство.

Примечание: вы увидите, что все эти ошибки касаются целей (Objectives), а не ключевых результатов (Key Results). Это потому что если вы не устанавливаете правильные цели, то абсолютно не важно, как вы измеряете успех. И также это значит, что вы можете использовать данное руководство для любой используемой вами методологии целеполагания, будь то OKR или какая-то другая.

Ошибка №1: Создавать раздельные цели для Продукта и R&D 


В компаниях вроде Google (благодаря которой методология OKR так популярна в современных технологических компаниях), OKR проходят сквозь всю организацию иерархически. OKR есть на уровне компании, затем у каждого подразделения, затем они дробятся далее вплоть до собственных OKR каждой конкретной команды.

Когда компании внедряют OKR впервые, они пытаются сделать то же самое. Вы устанавливаете OKR на уровне компании и просите каждого участника команды руководителей создать свои собственные OKR. Продажи создают цели по выручке, маркетинг – по лидам. Все просто.

Но что насчет продукта и разработки? Если думать о них изолированно, есть соблазн создать OKR, связанные скорее с процессами и методологией подразделения, нежели чем с OKR компании уровня выше. Например, я видела продуктовые команды, создававшие OKR про встречи с пользователями, и инженерные команды с OKR про закрытие технического долга.

Проблема этого подхода в том, что он вредит главной способности компании – показывать результат по ее самым главным OKR: про сам продукт. Продукт – значимый фактор для способности компании достигать своих целей, но теперь его практически нет в OKR, разошедшихся по иерархии компании.

Вопрос: “Чего должен достичь продукт, чтобы компания достигла своих целей?” –отличается от вопроса: “Чего должен достичь продуктовый департамент для этого же?” И на последний можно ответить только если вы думаете о продукте как о целом – включая, как минимум, и продуктовые, и инженерные подразделения.
Вы все еще можете иметь цели департаментов, но они должны быть вторичными по отношению к целям, которых хочет достичь компания.

Ошибка №2: Создавать цели, отражающие усилия, а не результаты


Теперь, когда мы установили, что цели продукта касаются самого продукта, а не управления им, какими эти цели должны быть?

Путь, которым идут многие продуктовые организации – сконвертировать в формат OKR их дорожную карту, которая обычно является планом работ, а не настоящей дорожной картой на основе результатов.

Так появляются цели вроде “выпустить мобильное приложение”, “добавить аналитику”, “интегрироваться с такой-то платформой” и тому подобные. Хотя они определенно нужны для того, чтобы команды знали, что делать, как OKR – они плохи, так как не берут в расчет ничего, кроме поставки программного обеспечения.

Но ваша ответственность, как продуктовых лидеров, заключается не в том, чтобы просто поставлять программное обеспечение (сокращенно –ПО). Да, оно, конечно, должно быть поставлено, но если вы не получили результатов, которых от него ожидали, то вы не добились ничего.

Хорошие OKR продукта тесно связаны с его бизнес-успехом. Думайте о таких вещах, как снижении длительности онбординга, увеличении NPS (Net Promoter Score, Индекс потребительской лояльности – прим. пер.), или даже о счастливых дизайн-партнерах в конкретной области, в которой вы сейчас работаете (счастье важно, так как результаты прячутся именно в нем).

Ошибка №3: Цели, которые не сходятся


Формирование OKR на уровне всей компании кажется простым: у многих компаний одна OKR про целевую выручку, и по одной OKR на каждую стратегическую инициативу (например, выход на определенный рынок).

Проблема этого подхода в том, что он оставляет цели на очень неглубоком уровне обсуждения и затем оказывается очень сложно дробить их на более мелкие OKR без потери смысла. Это особенно трудно, когда вы пытаетесь раздробить OKR по оргструктуре, как было описано выше.

Например, если у вас есть цель по выручке в $1 млн ежегодного регулярного дохода ARR (Annual Recurring Revenue), как вы ее раздробите? Если это все, что вы знаете, то все, что вы можете – распределить эту сумму между вашими продажниками. В B2C-компаниях, это часто транслируется в инициативы с очень грубым предположением, какой годовой доход может принести каждая из них.

Есть намного более удачные способы разбить цель в $1 млн ежегодного регулярного дохода, но они требуют глубокой дискуссии, которых в большинстве компаний попросту не бывает.
Эта дискуссия включает вопросы вроде:
  • Откуда вы собираетесь добыть этот ARR?
  • Какие типы и сегменты пользователей вы собираетесь охватить?
  • Реалистична ли эта цель, “сходятся” ли числа?

Например, сейчас вы работаете с компаниями среднего размера и средний ежегодный регулярный доход на клиента составляет $10 тыс. Если у вас 30 клиентов, то ARR составляет $300 тыс. Итак, вам нужны дополнительные $700 тыс ARR, плюс какая-то сумма, которую вы теряете из-за оттока клиентов.

$700 тыс ARR при средней сумме $10 тыс на клиента означает, что вам нужны еще 70 новых таких клиентов. Это реалистично? Какой должна быть воронка, чтобы вы достигли этой цели? Есть ли на вашем целевом рынке столько потенциальных клиентов? Какой уровень оттока клиентов вы можете себе позволить?

На уровне выше это согласуется с тем, чего вы на самом деле пытаетесь достичь на уровне компании? Например, возможно вы захотите начать работать с большими корпорациями. Это не количественная цель, но это определенно повлияет, как может быть декомпозирована цель в $1 млн. Возможно, вы захотите доказать, что способны работать с корпорациями, тогда вам нужен хотя бы один такой довольный клиент к концу года.
Если же вы пытаетесь удвоиться в сегменте корпораций, то вы можете захотеть сделать долю этого сегмента в выручке более значительной. Если у вас долгий цикл продаж, то вам нужно понимать, что продукт должен быть готов не к концу года, а ко времени, когда вам нужно начать продавать, чтобы закрыть сделку вовремя.

Все эти вопросы могут оставаться без внимания, пока кто-то не спровоцирует их обсуждение. И лидеры продуктов отлично подходят, чтобы быть теми, кто это сделает; поскольку пока вы на них не ответите, собрать осмысленные OKR вам будет очень сложно.

Ошибка №4: Создавать слишком много целей


Последняя ошибка, которая противоречит самому предназначению OKR в целом – помочь вам сфокусироваться и добиться согласованности по самым важным вещам.

Если вы создаете слишком много OKR, то этого фокуса не будет. Другими словами, когда все цели являются важным, то на самом деле важной не является ни одна из них.

Позвольте мне быть здесь предельно ясной: OKR, которые вы ставите, НЕ ДОЛЖНЫ опираться ни на что, над чем вы собираетесь работать в ближайший период.
Вместо этого они должны быть компасом, говорящим вам, что именно важно, и что все остальное – вторично.

Даже простое обсуждение этих приоритетов будет иметь для вас большую ценность, даже если в итоге вы не будете использовать его для постановки OKR.

Так что в следующий раз, когда будете создавать OKR, проверьте, не совершаете ли одну или несколько из этих ошибок. Эти – самые общие, так как их совершить проще всего. Если видите, что и ваша компания идет по этому неверному пути, не бойтесь поднять обсуждение на этот счет. Задайте сложные вопросы заранее, чтобы иметь меньше сложных разговоров в будущем.