В Google амбициозные цели являются ключевым принципом компании: «Мы ставим себе цели, которых пока не можем достичь, поскольку, если мы будем тянуться к ним, то продвинемся дальше, чем ожидали».
Амбициозные цели также называют растягивающими (stretching).
В книге "OKR для начинающих" Фелипе Кастро сравнивает их с физической растяжкой:
- Такие цели выводят вас из зоны комфорта и вызывают ощущение небольшого дискомфорта.
- Заставляют вас идти туда, куда, как вам кажется сначала, вы дойти не сможете.
- Должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать.
Амбициозные цели бросают вызов команде пересматривать существующие методы работы, чтобы проверить, как далеко они смогут зайти. Поэтому растяжимые цели обычно отвязывают от премий. Если вы оставите эту привязку, то люди не только не будут стремиться с таким целям, они попросту не будут о них говорить.
Виктор Франкл (психиатр, который пережил Холокост) в своей знаменитой речи 1972 года объясняет, что в действительности только 16% молодых людей мотивируются заработком, а 78% озабочены смыслом и целью жизни.
И чтобы достичь этой цели нужно пытаться тянуться к амбициозным целям. Таким образом вы придете туда, куда в действительности можете прийти. Виктор цитирует Гёте: “Если мы рассматриваем человека таким, как он есть, то мы делаем его хуже. Мы не даем ему стать тем, кем он может стать”.
А основоположники теории постановки целей Локк и Латам приводят научные доказательства того, что «самые высокие и сложные цели приводят к максимальному уровню отдачи и производительности».
Часто можно встретить высказывание: “Если Вы достигли амбициозную цель на 70%, то это считается успехом”.
Поэтому команды на тренингах спрашивают: “Являются ли 70% новыми 100%?”, и тут начинается самый сложный для понимания момент в OKR.
Ответ зависит от типа цели.
Если цель находится на границе или даже за границей того, что кажется возможным, тогда 70% - это действительно успех. Именно такие цели называются растягивающими.
А если она сложная, но достижимая, тогда мы стремимся так же, как и раньше к 100%. Только не путайте такие цели с чисто операционной работой по регламентам и фиксированным процессам. OKR всегда про развитие.
Если компания использует оба типа целей, то важно на этапе планирования договориться о типе цели и по-разному относиться к ним на OKR-обзоре в конце цикла.
Небольшой процент компаний помимо типа цели используют степень растяжки в виде шкалы (от 1 до 5 или от 1 до 10).
Будьте осторожны. Амбициозные цели могут провоцировать следующие сложности:
- Проблема 1. Они могут демотивировать команду. Людям нравится достигать цели, а достижение всего 70% способно демотивировать, особенно поначалу.
- Проблема 2. Могут провоцировать проблемы с согласованностью у смежных команд, особенно если они используют Ключевые Результаты, основанные на Действии: одна команда будет ждать чего-то от другой, но вторая не будет способна это предоставить, поскольку оно находится за пределами ее текущей растяжки.
Как выбрать баланс целей разного типа?
Большинство ваших целей и ключевых результатов на развитие должны быть предсказуемыми. Аккуратно проводите эксперименты на небольшой части OKR, ставя их в растяжимом формате.
В начале внедрения настоятельно советую вам начинать только с предсказуемых целей, чтобы развить культуру, ориентированную на результат. И затем, когда культура станет более зрелой, вы можете начать исследовать вопросы, как далеко может зайти ваша компания. К примеру, в Intel на старте существовали только реалистичные OKR.
Более детально мы разбираем этот аспект и калибруем амбициозность в формате деловой игры на курсе “Сертифицированный практик OKR”.