Проблема
Встречали ли вы ситуацию, когда годовые планы компании готовятся загодя, а на подготовку уходит 4-6 месяцев? У меня есть знакомая, в компании которой годовые планы начинают создавать в августе, далее проходит мучительный этап согласования, правок, вычитки и повторного согласования. Да, к новому году у них есть отличные цели и они даже согласованы, но уже устарели!!!
В другой компании начинают подготовку позже, с ноября, и финализируют их к концу февраля. На основе чего команды строят свою работу в январе-феврале, никто точно не знает.
В таких ситуациях тратятся сверхусилия для создания детальных согласованных планов, а потом планы встречают реальность и становится понятно, что их надо переделать.
Поэтому, чтобы не выбрасывать время своих людей в трубу стоит рассмотреть варианты более легковесного и адаптивного планирования.
Также во многих компаниях цели директивно спускаются сверху вниз. Людей ставят перед фактом: “Нам надо на Северный полюс на сломанных лыжах!”
Все вопросы от наиболее осознанных: “Зачем? Почему именно туда? А может в Африку? Может сбегать в магазин за новых лыжами?” - игнорируются. А познавшие жизнь в этой компании либо молчат, либо не задаются такими вопросами вовсе. А смысл? Все равно не ответят.
Обычно именно люди на местах (а не топ-менеджмент) знают, что нужно клиенту, какие у него потребности и как сделать его счастливым. Также они знают 80% проблем компании и способны их решить, если им дадут полномочия.
И даже если представить, что наша амбициозная стратегия и есть: “Нам надо на Северный полюс во чтобы то ни стало!!!” - а мы поезда ремонтируем, то у людей на местах возникают вопросы: “А оно надо? Это вообще про нас? А какую ценность получит от этого клиент?”.
Знакомо?
Так выглядит классический процесс целеполагания по Питеру Друкеру, который используются в большинстве средних и крупных компаний.
В другой компании начинают подготовку позже, с ноября, и финализируют их к концу февраля. На основе чего команды строят свою работу в январе-феврале, никто точно не знает.
В таких ситуациях тратятся сверхусилия для создания детальных согласованных планов, а потом планы встречают реальность и становится понятно, что их надо переделать.
Поэтому, чтобы не выбрасывать время своих людей в трубу стоит рассмотреть варианты более легковесного и адаптивного планирования.
Также во многих компаниях цели директивно спускаются сверху вниз. Людей ставят перед фактом: “Нам надо на Северный полюс на сломанных лыжах!”
Все вопросы от наиболее осознанных: “Зачем? Почему именно туда? А может в Африку? Может сбегать в магазин за новых лыжами?” - игнорируются. А познавшие жизнь в этой компании либо молчат, либо не задаются такими вопросами вовсе. А смысл? Все равно не ответят.
Обычно именно люди на местах (а не топ-менеджмент) знают, что нужно клиенту, какие у него потребности и как сделать его счастливым. Также они знают 80% проблем компании и способны их решить, если им дадут полномочия.
И даже если представить, что наша амбициозная стратегия и есть: “Нам надо на Северный полюс во чтобы то ни стало!!!” - а мы поезда ремонтируем, то у людей на местах возникают вопросы: “А оно надо? Это вообще про нас? А какую ценность получит от этого клиент?”.
Знакомо?
Так выглядит классический процесс целеполагания по Питеру Друкеру, который используются в большинстве средних и крупных компаний.
В таком каскаде мы наблюдали следующие эффекты:
И это реальность для множества компаний в мире. Как вы думаете, как себя чувствует сотрудник в такой системе и может ли он быть максимальное полезен бизнесу?
Что получается в итоге?
В таком случае ни о каких инновациях и максимальной производительности не может и речи! В результате стратегия исполняется совсем не тем темпом, который ожидает топ-менеджмент.
Радует, что существуют компании иного типа. Здесь как нельзя кстати будет цитата классика и ее современная русская версия:
- Конечная задача приходит к специалисту вне зависимости от его текущей загрузки и возможно даже навыков. Человек может не понимать, зачем он делает ту или иную задачу, так как трассировка до важной стратегической цели не коммуницируется.
- Чтобы согласовать даже простое решение надо пройти несколько кругов ада, при этом согласующие могут быть совсем не в контексте цели и задачи, и могут “просто править запятые”.
- SMART-подход к постановке целей и задач обычно подразумевает наличие фиксированного срока выполнения, который при изменении приоритетов обычно не меняют, потому что он “прилетел сверху”.
- Заряженный генеральный директор любит заходить к разработчикам и делиться классными идеями, которые мгновенно превращаются в срочные задачи, просто потому что “это же генеральный сказал”. При этом фокус команды в этом квартале совсем на другой области.
И это реальность для множества компаний в мире. Как вы думаете, как себя чувствует сотрудник в такой системе и может ли он быть максимальное полезен бизнесу?
Что получается в итоге?
- Сотрудники не знают стратегию компании.
- Как следствие, они не привержены целям компании.
- Работают без вовлечения.
- Каждый в своем изолированном отделе.
- Просто делает то, что ему сказали.
- Задачи и цели не согласованы между отделами.
В таком случае ни о каких инновациях и максимальной производительности не может и речи! В результате стратегия исполняется совсем не тем темпом, который ожидает топ-менеджмент.
Радует, что существуют компании иного типа. Здесь как нельзя кстати будет цитата классика и ее современная русская версия:
Решение
К счастью можно по-другому:
Таким образом, топ-менеджмент и команды договариваются про образ конечного результата - цель, а способ реализации команды определяются самостоятельно. Этот подход лег в основу W-модели каскадирования OKR (Objectives and Key Results).
- Стратегические цели перед финализацией презентуются подразделениям и командам.
- Команды оценивают свои возможности и прикидывают, как они могут помочь достижению стратегии.
- На основе стратегии команды создают свои цели и обсуждают их с топ-менеджментом и смежными командами.
- При необходимости топ-менеджмент с командами корректируют стратегические цели и договариваются о приоритетах.
- Если ситуация поменяется, а это точно произойдет, команды и лидеры организации готовы адаптировать планы к новой реальности.
Таким образом, топ-менеджмент и команды договариваются про образ конечного результата - цель, а способ реализации команды определяются самостоятельно. Этот подход лег в основу W-модели каскадирования OKR (Objectives and Key Results).
Компаний применяющих такой подход не мало. Среди мировых компаний это:
Есть и российские примеры:
Делимся чеклистом, как пройти по этому процессу:
Чтобы было проще стартовать мы подготовили для вас инструменты:
Хотите попробовать на практике этот подход и приземлить на компанию?
Ждем Вас на курсе “Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR”.
- Топ-менеджеры создают и презентуют черновик целей компании на год.
- Продукты/стримы разбирают цели для определения наилучшего своего вклада в стратегические цели в формате OKR продукта.
- Команды разрабатывают черновики своих OKR с учетом OKR продукта. И создают бэклог инициатив.
- Проводится синхронизация и сбор обратной связи от менеджмента и смежных команд/продуктов. Прорабатываются зависимости по задачам.
- КРАЙНЕ ЖЕЛАТЕЛЬНО получение обратной связи от топ-менеджмента.
- Цели и задачи (бэклог) дорабатываются с учетом полученной обратной связи.
- Сводим OKR команд в итоговый OKR продукта.
- Финализируем и презентуем на всех OKR компании.
Чтобы было проще стартовать мы подготовили для вас инструменты:
Хотите попробовать на практике этот подход и приземлить на компанию?
Ждем Вас на курсе “Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR”.
Об авторах
Егор Ткачев, Agile-коуч, Kanban-тренер, эксперт в OKR и масштабировании Agile по SAFe®.
Константин Хохрин, помогаю вырабатывать и исполнять стратегию с помощью OKR & SAFe-практик
