Встречали ли вы ситуацию, когда годовые планы компании готовятся загодя, а на подготовку уходит 4-6 месяцев? У меня есть знакомая, в компании которой годовые планы начинают создавать в августе, далее проходит мучительный этап согласования, правок, вычитки и повторного согласования. Да, к новому году у них есть отличные цели и они даже согласованы, но уже устарели!!!
В другой компании начинают подготовку позже, с ноября, и финализируют их к концу февраля. На основе чего команды строят свою работу в январе-феврале, никто точно не знает.
В таких ситуациях тратятся сверхусилия для создания детальных согласованных планов, а потом планы встречают реальность и становится понятно, что их надо переделать.
Поэтому, чтобы не выбрасывать время своих людей в трубу стоит рассмотреть варианты более легковесного и адаптивного планирования.
Также во многих компаниях цели директивно спускаются сверху вниз. Людей ставят перед фактом: “Нам надо на Северный полюс на сломанных лыжах!”
Все вопросы от наиболее осознанных: “Зачем? Почему именно туда? А может в Африку? Может сбегать в магазин за новых лыжами?” - игнорируются. А познавшие жизнь в этой компании либо молчат, либо не задаются такими вопросами вовсе. А смысл? Все равно не ответят.
Обычно именно люди на местах (а не топ-менеджмент) знают, что нужно клиенту, какие у него потребности и как сделать его счастливым. Также они знают 80% проблем компании и способны их решить, если им дадут полномочия.
И даже если представить, что наша амбициозная стратегия и есть: “Нам надо на Северный полюс во чтобы то ни стало!!!” - а мы поезда ремонтируем, то у людей на местах возникают вопросы: “А оно надо? Это вообще про нас? А какую ценность получит от этого клиент?”.
Знакомо?
Так выглядит классический процесс целеполагания по Питеру Друкеру, который используются в большинстве средних и крупных компаний.
В таком каскаде мы наблюдали следующие эффекты:
Конечная задача приходит к специалисту вне зависимости от его текущей загрузки и возможно даже навыков. Человек может не понимать, зачем он делает ту или иную задачу, так как трассировка до важной стратегической цели не коммуницируется.
Чтобы согласовать даже простое решение надо пройти несколько кругов ада, при этом согласующие могут быть совсем не в контексте цели и задачи, и могут “просто править запятые”.
SMART-подход к постановке целей и задач обычно подразумевает наличие фиксированного срока выполнения, который при изменении приоритетов обычно не меняют, потому что он “прилетел сверху”.
Заряженный генеральный директор любит заходить к разработчикам и делиться классными идеями, которые мгновенно превращаются в срочные задачи, просто потому что “это же генеральный сказал”. При этом фокус команды в этом квартале совсем на другой области.
И это реальность для множества компаний в мире. Как вы думаете, как себя чувствует сотрудник в такой системе и может ли он быть максимальное полезен бизнесу?
Что получается в итоге?
Сотрудники не знают стратегию компании.
Как следствие, они не привержены целям компании.
Работают без вовлечения.
Каждый в своем изолированном отделе.
Просто делает то, что ему сказали.
Задачи и цели не согласованы между отделами.
В таком случае ни о каких инновациях и максимальной производительности не может и речи! В результате стратегия исполняется совсем не тем темпом, который ожидает топ-менеджмент.
Радует, что существуют компании иного типа. Здесь как нельзя кстати будет цитата классика и ее современная русская версия:
Решение
К счастью можно по-другому:
Стратегические цели перед финализацией презентуются подразделениям и командам.
Команды оценивают свои возможности и прикидывают, как они могут помочь достижению стратегии.
На основе стратегии команды создают свои цели и обсуждают их с топ-менеджментом и смежными командами.
При необходимости топ-менеджмент с командами корректируют стратегические цели и договариваются о приоритетах.
Если ситуация поменяется, а это точно произойдет, команды и лидеры организации готовы адаптировать планы к новой реальности.
Таким образом, топ-менеджмент и команды договариваются про образ конечного результата - цель, а способ реализации команды определяются самостоятельно. Этот подход лег в основу W-модели каскадирования OKR (Objectives and Key Results).
Компаний применяющих такой подход не мало. Среди мировых компаний это:
Есть и российские примеры:
Делимся чеклистом, как пройти по этому процессу:
Топ-менеджеры создают и презентуют черновик целей компании на год.
Продукты/стримы разбирают цели для определения наилучшего своего вклада в стратегические цели в формате OKR продукта.
Команды разрабатывают черновики своих OKR с учетом OKR продукта. И создают бэклог инициатив.
Проводится синхронизация и сбор обратной связи от менеджмента и смежных команд/продуктов. Прорабатываются зависимости по задачам.
КРАЙНЕ ЖЕЛАТЕЛЬНО получение обратной связи от топ-менеджмента.
Цели и задачи (бэклог) дорабатываются с учетом полученной обратной связи.
Сводим OKR команд в итоговый OKR продукта.
Финализируем и презентуем на всех OKR компании.
Чтобы было проще стартовать мы подготовили для вас инструменты: