Что такое OKR и MBO
MBO (Management by Objectives, управление по целям) – это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Был введен Питером Друкером в 1954 году. Подход популярен в крупных компаниях.
OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — это способ ставить и достигать стратегические цели с максимальным вовлечением сотрудников. Был изобретен в 1978 году Эндрю Гроувом в Intel, стал популярным благодаря Google.
OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — это способ ставить и достигать стратегические цели с максимальным вовлечением сотрудников. Был изобретен в 1978 году Эндрю Гроувом в Intel, стал популярным благодаря Google.
Сравним по 9 аспектам два подхода
| Аспект | MBO | OKR |
|---|---|---|
| Ритм постановки и оценки |
 Постановка MBO обычно происходит в рамках встречи руководителя и сотрудника, где фиксируются договоренности. Такая встреча чаще всего происходит раз в год. |
 OKR команд и подразделений чаще всего ставятся на квартал (см. Исследование OKR в России). OKR всей компании обычно годовые. |
| Частота проверки прогресса и цель проверки |
 Частота проверки: 1 раз в квартал. В МВО выделяют 3 типа контроля: контроль понимания, что надо сделать, контроль в процессе и контроль по завершении. Все эти типы контроля направлены на сроки завершения и выполнение объема работ. |
 В OKR проводится частое регулярное прогресс-собрание / чекин (рекомендуется раз в 1-2 недели) для того, чтобы продемонстрировать результаты работ, увидеть динамику изменения метрик, получить обратную связь и обсудить блокеры и дальнейший план работ. |
| Прозрачность |
 Личный план и показатели результативности обычно видны сотруднику и его руководителю. |
 OKR априори доступны для всех в компании – прозрачность обеспечивает ценность каждого, и каждый ощущает свою работу значимой, потому что наглядно видит, какой результат она приносит. |
| Привязка к компенсации |
 Основной целью MBO является определение размера вознаграждения сотрудников на основе их годовой работы. Основное внимание всегда уделяется индивидуальному вкладу. Иногда это приводит к усилиям, направленным в противоположные стороны. |
 OKR — это инструмент фокусировки и координации для улучшения сервиса или продукта, а не оценки персонала. Разделение OKR и вознаграждения/повышения является очень важным для постановки амбициозных целей. Очень сложно ставить смелые цели, если держать в голове, что из премии нужно будет оплатить ребенку учебу. Сотрудники должны быть уверены, что не потеряют свои деньги, если поставят чересчур амбициозную цель. |
| Критерии успеха (прорыв) |
 В МВО можно определить минимально достаточную планку, выше которой идут редко. А ввиду того, что MBO обычно ставят индивидуально, в команде может возникнуть рассинхронизация. |
 Если мы ставим перед собой амбициозные цели, то 60-70% их достижения уже будет более "крутым" результатом, нежели минимальная планка, так как люди интуитивно стремятся всегда достигнуть 100%. Команда вместе работает над прорывными целями, которые максимально ориентированы на стратегию компании. |
| Каскадирование |
 Строго сверху вниз. Цели и задачи идут от руководителя. В крайнем варианте это переходит в режим советской поговорки: "Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак". |
 Часть целей, ключевых результатов и инициатив могут подниматься от исполнителей. Рекомендуется баланс 60% снизу и 40% сверху, но для каждой компании и департамента баланс может быть своим в зависимости от культуры руководителя. Такой подход называется W-модель, когда два встречных потока генерации целей уравновешиваются. |
| Кросс-функциональность |
 В MBO у каждого отдела свой набор целей, KPI, список задач, приоритеты управляются функциональным руководителем. |
 Суперсила OKR в кросс-функциональных OKR. Члены команды вокруг цели могут быть собраны из разных подразделений. Люди выделяются для достижения стратегической цели. У цели появляется владелец, который драйвит кросс-функциональное взаимодействие и выстраивает общие приоритеты. |
| Формат постановки целей и их количество |
 Цель в MBO должна соответствовать SMART-критериям. Количество целей не ограничивается. В цели могут быть и метрики, и проекты. |
 Цели ограничиваются количеством от 1 до 3. Это необходимо, так как для прорыва важна фокусировка. Количество ключевых результатов у одной цели может быть от 2 до 5. Ключевые результаты НЕ должны быть задачами или проектами, а метриками, из которых понятна ценность для клиента или бизнеса. |
| Наличие персональных целей |
 Целеполагание доходит до каждого сотрудника. |
 Персональные OKR для линейных специалистов считаются анти-паттерном. В таком случае количество целей разрастается кратно, становится сложно их согласовать между собой. При каскадировании OKR рекомендуется останавливаться на уровне команд или даже подразделений. |
Резюмируя, можно сказать, что обе методики могут быть крайне эффективными для достижения целей, но они применяются в разных ситуациях.
Приходите на курс Запуск OKR, чтобы попробовать на практике современные методы целеполагания и достижения амбициозных результатов. На нем вы сможете составить план внедрения под свою компанию и узнаете про типовые "засады", чтобы избежать их в своем опыте.
Авторы: Константин Хохрин, Егор Ткачев
- Если вам необходимо достичь стабильного результата там, где область неопределенности не высока (вы знаете, что и как делать, и уже делали это не раз), то можно использовать MBO. Но при этом не ждите сверхдостижений.
- Если же область неопределенности высока и нужны кросс-функциональные усилия для достижения результата, обратите внимание на OKR.
Приходите на курс Запуск OKR, чтобы попробовать на практике современные методы целеполагания и достижения амбициозных результатов. На нем вы сможете составить план внедрения под свою компанию и узнаете про типовые "засады", чтобы избежать их в своем опыте.
Авторы: Константин Хохрин, Егор Ткачев